Корпоративные паразиты... довольно интересно... познавательно.

[meru]

Корпоративные паразиты

Что такое корпоративные паразиты? Откуда они берутся и как с ними бороться? Какие причины их появления? Публикуем заметки из блога сотрудника корпорации Microsoft Элдара Мусаева (Рэдмонд).

Что такое «паразит»?
Для начала разберемся, а что означает слово «паразит»? Например, в биологии? Итак, обычно у нас есть множество участников, которые вместе создают нечто единое целое — например, клетки, которые образуют организм. Цель организма, ради которой все эти клетки и собрались вместе, в том чтобы более эффективно добывать еду и создавать для всех клеток условия, где у них есть еда, кислород, и откуда своевременно убирается углекислый газ и прочие продукты их жизнедеятельности. Как говорится, «добрая старая» кооперация, да еще и по принципу «от каждого по способностям, каждому по потребностям». В общем, полный коммунизм, если вас не пугает это слово. Те клетки, которые работают на достижение общей цели паразитами ни в коей степени не являются, а совсем наоборот — «полезные члены общества». Причем никаких преференций по расе, национальности или стране происхождения: кисломолочные бактерии в кишечнике несут совершенно другой генокод, но так же вместе со всеми трудятся на общее благо и получают свою долю. В общем, «Слава труду!»
Теперь в эту дружную компанию затесываются типчики, которые не хотят играть по этим правилам. Для них это выглядит совсем иначе: эта компания клеток собрала много вкусной еды и не желает делиться! Правда, представьте себя на месте каких-нибудь простудных бактерий или, скажем, знаменитого пирата Моргана. Вы хотите еду или там, золото. Вокруг — бескрайний и совершенно пустой океан воды или еще какого пространства. А посреди него — испанский галеон, доверху набитый золотом инков, или там просто огромный кусок еды, которого вам хватит на много поколений вперед, и который по совершенно неинтересным вам причинам считает себя личностью Васей Пупкиным, претендующим на исключительное право на эту еду. Ну, и будь вы хоть бактерия, хоть капитан Морган, где вы будете искать эту еду и золото, в пустом пространстве или на галеоне, то есть в Васе?

Это очень важно понять — в природе нет паразитов самих по себе, паразиты всегда существуют лишь относительно каких-то сообществ, занятых производством и перераспределением внутри себя каких-то ресурсов. Бактерии с точки зрения природы отнюдь не паразиты, это просто участники эволюции, которые размножаются и процветают в любом теплом бульоне из гидрокарбонатов и аминокислот, вот и все. Это была совершенно законная ниша, когда океаны Земли, по крайней мере в некоторых уголках, представляли из себя такой бульон. Может быть не очень удачная ниша, поскольку она переводила невосполнимый ресурс, вроде как сейчас мы пережигаем нефть и газ, и привела к тому, что все кусочки такого теплого бульона стали доступны только внутри более сложных организмов, которые совместно трудятся по его созданию и поддержанию. Однако неудачность ниши эволюцию не волнует — если ниша неудачна, тот кто ее выбрал просто вымрет, а если не вымер, значит достаточно удачна. С точки зрения эволюции, бактерия — не паразит, а просто участник эволюционной игры на выживание.
Однако с точки зрения организма, в который заселились бактерии, они не участвуют в общем труде на благо организма, травят его своими токсинами и жрут добытый тяжелым трудом ресурс — еду. Что и делает их паразитами с точки зрения организма.
С системной точки зрения, паразит — это член системы, который получает свою долю ресурсов, действуя на разрушение системы вместо поддержки ее существования.

Условия возникновения паразитов
Когда и почему это становится возможным? Дело в том, что любая подобная система обычно имеет отдельную систему распределения ресурсов, которая вынужденно отличается от системы вклада в «общий котел», который зависит от специализации конкретных участников. Это приводит к тому, что критерий, по которому распределяется ресурс (еда и кислород для организмов) не совпадает в точности с критерием вклада в поддержания жизнеспособности системы. Вот в эту-то щелку и пролезают паразиты.
Причем даже необязательно, чтобы лезть через эту щелку было проще, чем «честно» помогать системе. Очень часто защитные барьеры системы и конкуренция с другими паразитами требует просто таки героических усилий, чтобы пролезть в эту «щелку», но если паразит больше ничего не умеет — это для него единственная возможность выжить, и он будет предпринимать все усилия, которые сможет, чтобы добраться до ресурса.
Итак, кто такие паразиты и каковы условия их возникновения?
1.Кооперативное сообщество, основой деятельности которого является аккумуляция некоторого ресурса и перераспределение его между членами сообщества.
2.Отличие критерия распределения от критерия вклада в процветание сообщества
3.Наличие внутренних претендентов на этот ресурс, не желающих или неспособных к участию в создании и аккумуляции ресурса, которые в случае успеха и становятся паразитами.

Корпорации как питательная среда
А теперь взглянем на типичную корпорацию. Корпорация — это по сути огромный сочный кусок очень привлекательного ресурса — денег. Корпорация устроена как кооперативное сообщество людей работающих на увеличение этого ресурса.
Она включает в себя две больших группы людей, которые по идее получают этот ресурс. Первый и главный, по крайней мере по идее — это владельцы акций, shareholders. Как владелец акций, человек не имеет много возможностей получить большие дивиденды, нежели он имеет акций, так что тут манипуляция не очень легка, если только вы не являетесь одновременно руководителем этой самой корпорации и не может искусственно завысить их цену, чтобы продать «лохам» подороже, что и делалось успешно такими фирмами как Enron или телекоммуникационными фирмами.
Второй, и весьма интересный круг людей, потребляющих этот ресурс — это работники корпорации, которые получают зарплаты, премии, всякие другие бонусы и приятности. У них нет юридического права на доходы корпорации, но у них есть право продавать свои услуги и свою работу, за которые корпорация должна с ними делиться доходами согласно контракту/трудовому договору.
То есть, корпорация с этой точки зрения представляет собой кооперативное сообщество своих работников, работающих на увеличение доходов корпорации, которые затем, еще до подсчета прибыли, перераспределяются между ними в форме зарплат и бонусов. Критерий перераспределения ресурса — ежегодный ревью производительности (performance review) не является один-в-один индентичным доле вклада индивида в общее дело. То есть мы опять имеем классическую среду, в которое неизбежны паразиты. В данном случае, работники, которые используют «карьеру» и систему ревью, чтобы получить непропорционально большую долю общего ресурса, нежели они реально вложили в общее дело, нередко даже несмотря на их негативный вклад в общее дело.
Для чего нужен термин «корпоративные паразиты»
Вот этих-то людей я и называю «корпоративными паразитами». Если воспринимать этот термин просто как ругательство или красивый оборот речи, то это просто неконструктивно и не дает реальных преимуществ. Разве что позволяет пробрюзжать по поводу последнего ревью и его результатов. Если же использовать термин «корпоративные паразиты» в том же смысле, как я только что описал, то вы получаете понятие, которое можно использовать в повышении эффективности работы фирмы или даже конкретной команды. И в этом случае, термин является очень точным и полезным.
К слову, под полезностью я вовсе не имею в виду, что начальник может написать что-то вроде «Вася Пупкин в этом году был корпоративным паразитом, а посему не только не получит бонуса, но и будет уволен, если будет продолжать в том же духе.» Подобное использование этого понятия будет тут же использовано самими корпоративными паразитами в их борьбе за ресурсы против тех, кто делает реальную работу. Полезность этого понятия в том, что вы можете рассматривать фирму или команду как живую систему, и пытаться создать в ней условия, в которых паразитам будет труднее, а производительным работникам — легче.
А как это делать — это уже отдельный разговор, и не на одну статью. Хотя основная мысль понятна: есть обязательных три условия для появления паразитов. С первым — наличием денег — бороться мягко говоря нелепо. Ради этого и работаем. С последним — наличием желающих поживиться — бороться практически невозможно. Можно прикладывать большие усилия, чтобы нанимать хороших людей, но это очень непросто и само по себе ничего не гарантирует. А вот со вторым условием — щелью между вкладом в общее дело и вознаграждением за работу, бороться хотя и тоже непросто, но можно и нужно. Как сказано в одном из комментариев на мой предыдущий пост на эту тему — «чтобы менеджер отвечал своей собственной задницей за результат.» Хотя не факт, что менеджер так уж нужен вообще.
А с чего я на эту тему говорю?
Некоторые читатели моих предыдущих постов заподозрили, что я пишу «по горячим следам» на основании моего опыта на Майкрософте. Это не совсем так. На Майкрософте в этом отношении как раз значительно легче, поскольку с оными борются.
Но приходилось мне видеть и компании, в которых ситуация была совсем другой. Одна, очень-очень крупная компания, на которую я работал даже распалась, поверженная, как я теперь сказал бы, своими собственными корпоративными паразитами. Называлась эта компания Советский Союз.
Примерно к тому времени и относится начало моего интереса к микро- и макросоциальным процессам, к эволюционным подходам в социологии и к менеджменту. Термин «корпоративные паразиты» я нашел для себя года полтора-два назад, в рамках рассмотрения управления социальными группами (фирма или команда — это один из примеров) как живыми системами, а теория менеджмента была в сфере моих интересов уже многие годы.


Откуда берутся корпоративные паразиты — часть вторая

Я уже писал на эту тему, но там был хоть и яркий, но лишь один конкретный пример. И главное, он не объяснял систематических причин появления оных, а лишь, как это происходит. А систематические причины, увы, есть. И об одной из них, я хотел бы сегодня рассказать. Кстати, она не только индустрии софта касаются, а вообще везде, где есть «knowledge workers» — офисные работники, всякие шибко умные да творческие, и прочий пролетариат 21-го века.
И причина эта для среднего обывателя немного шокирующая — ложь, встроенная в систему корпоративного менеджмента. Нет-нет, «ложь» — это слишком грубое слово. Скажем лучше, виртуальная реальность, встроенная в систему корпоративного менеджмента. Позвольте объяснить. Вы еще застали СССР, когда были в школе? Если да, то вам рассказывали историю как историю отношение работодателя и работника. В рабовладении, у хозяина есть плетка, и он может заставить. В феодальные, работаешь на моей земле — плати за пользование и за защиту от соседнего барона или короля. При капитализме все еще либеральнее, ты мне работу, я тебе деньги. Вроде даже и необязательно. В двадцатом веке все стало чуть сложнее, тут тебе не только деньги за работу, но и социальная защита, какая никакая медицина, пенсия… Даже здесь, в Америке. И что вы думаете, Рузвельт сделал?
Двадцатый век — вообще особый. Это век массового рабочего класса, синих воротничков, и постоянного баланса между тем, что работодатели обещали и тем, что они реально давали. Или хотя бы убеждали работников, что давали. Будь то демократия, светлое коммунистическое будущее или чистота арийской расы. Это очень важное уточнение, потому что убедить работников, что у них что-то хорошее есть, оказалось значительно дешевле чем действительно дать. Целая индустрия на этом выросла, СМИ называется, «mass media», средства пропаганды. В смысле, телевидение, радио, газеты, журналы…
Причем это работало не только в макроэкономике в размерах страны, но и в микро, в размерах фирмы, команды. Менеджер, который мог убедить работников, что у них что-то есть, чего у них на самом деле нет, или радоваться тому, что у них что-то есть, что на самом деле им совсем не нужно, такой менеджер всегда имел преимущество. Ему нужно было меньше ресурсов на тот же проект, или он мог сделать более крупный проект с теми же ресурсами, по одной простой причине — у него появлялись виртуальные ресурсы, ресурсы-награды в воображении его подчиненных. И это продолжалось долго. Начало массового рабочего класса — это восемнадцатый век. Начало индустриального общества — конец девятнадцатого.
Помните, мы говорили, что менеджмент часто оказывается в виртуальной реальности? Так вот, обратное тоже верно. У хорошего менеджера, по меркам двадцатого века, подчиненные жили в виртуальной реальности, где похвальная табличка на стенке ценой в пару долларов или вымпел победителя соцсоревнования за 32 копейки, артикул ГОСТ 12345, ценился куда выше чем реальная прибавка к зарплате. Мы уже говорили, что рабочее окружение — эволюционное? И вот в этом эволюционном окружении в течении более чем ста лет выживали менеджеры, умевшие создавать виртуальную реальность.
Если вы в курсе эволюционной теории, то уже должны были понять, что получилось. В значительной мере работой менеджера стало именно это создание виртуальной реальности для коллектива. «А ты гордишься тем, что работаешь на НАШЕМ заводе?» «Каков твой вклад в дело коллектива?» «У нас замечательная команда!» Знакомо? Думаете, это только в СССР было? Попробуйте здесь, в Америке, придти на интервью не демонстрируя насколько вы счастливы, что вас могут пригласить в ТАКУЮ фирму. Даже если «ТАКАЯ» фирма производит унитазы с программным управлением.
Вот только со второй половины двадцатого века что-то стало идти не так у создателей виртуальной реальности. Появились «knowledge workers», «работники знания», класс работников, которые лучше менеджера знают, что же нужно сделать на благо фирмы, и делают. За что и получают зарплату. Причем это не только инженеры, это и другие офисные работники — маркетинг, продажи, и даже сами менеджеры. Открыл их в начале шестидесятых «отец американского корпоративного менеджмента» Питер Дрюкер, и тогда же начал разрабатывать способы менеджмента этой новой категорией работников.
А теперь представьте себе проблему менеджера, который должен создать виртуальную реальность, скажем, для продавцов подержанных машин или страховок. Ладно, давайте без такого экстрима, вернемся к инженерам, ведь все равно это стало непросто. Представьте, вы — менеджер, и у вас группа инженеров. Вы наняли их потому что они — умные. И теперь вам надо внушить им, что сделать ТАКОЙ продукт (тот самый унитаз с программным управлением) куда важнее, чем кормить семью, платить за дом или дать образование детям… Еще раз, на случай, если вы не заметили, ВЫ НАНЯЛИ ИХ ПОТОМУ, ЧТО ОНИ — УМНЫЕ. Как говорят американцы, uh-oh!
Казалось бы, отказаться от вранья, дать людям честно работать просто за деньги… Но не забывайте, это — эволюционное окружение. То есть отказать корпоративные менеджмент мог только если нет более дешевого и эффективного решения. И вы знаете, такое решение есть! И называется оно «социальное доказательство». Позвольте пояснить на примере.
Этот документальный фильм я видел по советскому телевидению чуть ли не в школьные годы, но я до сих пор его помню. Психологи проводят эксперимент с группой детей из детского сада. На тарелку кладется каша, справа сладкая, слева безвкусно-солено-противная. Детям по очереди дают попробовать по ложечке со сладкого края и спрашивают: «Как каша, сладкая?» Все, конечно, подтверждают, что сладкая. В какой-то момент одному из детей подсовывают с несладкого края. Он морщится, с удивлением проглатывает кашу и подтверждает, что она сладкая. «А еще хочешь?» Надо видеть душевные муки на лице этого малыша, чтобы поверить…
А причина проста: мы все — социальные существа. Если куча народа вокруг нас утверждает, что красный вымпел — это хорошо, то даже самые умные из нас имеют привычку соглашаться. Для нас принадлежность к команде, или там племени, куда важнее того, сладкая каша на самом деле или нет. Коллективный идиотизм пугает нас значительно меньше чем изоляция. Это тоже результат эволюции. Миллионы лет человеческой и обезьяньей эволюции, изгнанники из племени погибали значительно чаще, чем коллективные идиоты, и это въелось под кожу, в плоть и кровь, в наши гены.
Вот только, где взять тех, кто будет убеждать инженера в реальности виртуальной реальности? Они ж, заразы, не только на митингах, они ведь и в курилке общаются… А ларчик просто открывается. К группе инженеров или там, тех же дизайнеров, маркетологов, рекламщиков, продавцов, нанимаете кого-нибудь не столь умного. По крайней мере, в плане инженерии, дизайна, маркетинга, рекламы или продаж. Зато «с энтузизизмом по самое нехочу». Работу инженера или там рекламу он, конечно, делает не очень, если вообще явно не вредит. Зато он держит реальных инженеров, маркетологов и прочих в режиме гиперэффективности, в режиме виртуальной реальности. И оказыавется, по крайней мере, судя по результатам в эволюционной среде корпоративного рабочего окружения, что нанимать таких баранов-провокаторов куда дешевле, чем говорить людям правду.
Ничего личного, бизнес — есть бизнес. Среда ведь действительно эволюционная. Если бы говорить правду было бы более эффективно, то уже очень многие говорили бы правду. Во многих маленьких компаниях, где бараны-провокаторы не по карману, даже и говорят. Но не в больших фирмах. Очевидно, пока что это еще не более эффективно. Я лично верю, что это изменится, и говорить правду станет выгоднее (опять же по систематическим причинам, в которые сейчас нет времени вдаваться), но этого, видимо, пока что еще не произошло.
Ну, и вопрос на сладкое. Когда вам потребуется новый менеджер, кого вы продвинете на эту должность? Инженера, который делает полезное дело, или этого виртульного реала-энтузиаста, который во всех остальных отношениях скорее вреден, чем полезен? И позвольте напомнить, «в значительной мере работой менеджера стало именно это создание виртуальной реальности для коллектива.» Вы знаете, остается только развести руками и признать, что в этом есть даже какая-то извращенная логика. Ведь именно на этом наш энтузиаст и специализировался всю дорогу!
Кстати, вы уже поняли, почему в заголовке я спросил «Откуда берутся корпоративные паразиты?»

Откуда берутся корпоративные паразиты — часть третья

Ну, и третья часть про корпоративных паразитов с моего технического блога
Сегодня я хотел бы поговорить о другой систематической причине появления корпоративных паразитов. И как ни парадоксально, это «новые, эффективные методы менеджмента». Нет, не все, а один конкретный, придуманный иконой корпоративного менеджмента, человеком, который вернул к жизни General Electric Джеком Велчем. И называется он «bell curve» — «кривая колокольчика».
Так что же это такое? Кривая колокольчика — это обычное нормальное распределение. Ну, или если вы не знаете, что такое нормальное распределение, вспомните удава, проглотившего слона из Сент-Экзюпери. В случае методики Джека Велча, все люди ранжируются по их успешности. Большинство оказывается в середине, это там, где кривая поднимается вверх. Очень немногие дают выдающиеся результаты. Из серии, двадцать процентов людей выпивает восемьдесят процентов пива. Этих надо любить, холить и лелеять. А кто-то оказывается на нижнем конце. Ну, эти идут «в котел», от них надо избавляться.
Собственно, идея не нова, эволюция это делала миллионы лет. Скажем, пасется стая обезьян. Самых слабых съедает ягуар. Самые приспособленные монополизируют самок. И так сотни тысяч лет. В конце концов появились инженеры и Джеки Велчи. Да и эволюция не одинока в использовании этого метода. Скажем, пасет пастух стадо овец. Самые неказистые идут на шашлык. Самые лучшие бараны используются для продолжения стада. Прошли века и вокруг много шерсти и баранины. Вот эти-то биологические методы отбора Джек Велч и применил в General Electric с результатами, вызвавшими восхищение у инвесторов и корпоративного менеджмента. У него вообще очень много биологических аналогий. Скажем, вы знакомы с понятием «альфа-самца»? Это вожак стаи, самый крутой, тот, кто имеет всех самок. По теории Джека нужно нанимать исключительно этих самых «альф», тогда все будет путем. Впрочем, мы отвлеклись, вернемся в кривой колокольчика.
Идея ее исполнения проста. Каждый год проводится годовое ревью всех работников. Для каждого работника — это число, например, от одного до пяти, как в школе. Потом всех их распределяют по кривой колокольчика (обычно в рамках групп). Скажем, почти все оказываются троечниками, один получает четверку, а пара охломонов с задней парты — по «паре». Тем, кто попал в верхнюю (правую, с пятерками и четверками) часть дают большие премии, а тех, кто в нижней (левой, «двоечников»), увольняют. И так много лет подряд. По идее Велча, таким образом можно получить стадо из великолепных баранов, пардон, работников. Вроде бы все логично, правда?
Ну, сразу же объясню, где дырка. В эволюции надо действительно убежать от ягуара или изобрести колесо. То есть критерий приспособленности реальный и «без дураков». В годовом ревью тоже предполагается что все меряется без дураков, но меряется это начальниками… Вы уже заметили небольшое противоречие? Ехидство в сторону, реальная производительность человека, его вклад в дело команды, и то, что ему напишут в годовом ревью — это, как говорят в Одессе, «две большие разницы.»
То есть критерий реального вклада в дело команды заменяется на критерий умения уговорить начальника написать хорошее ревью. Отгадайте, кто выживает в такой эволюционной среде? А дальше — лучше. В какой-то момент корпоративные паразиты становятся начальниками в этой команде. Следующая загадка: кто в следующее ревью пойдет на шашлык?
Впрочем, продолжая биологические сравнения, если вы хорошо прожариваете мясо и моете руки перед едой, то откуда паразитам взяться в первую очередь? Нужен ведь хотя бы один, «на расплод». То есть представьте, что вы — менеджер в стиле ДеМарко, такой менеджер с которыми все мы хотели бы работать. Вы сделали команду, в которой нет паразитов. Откуда они возьмутся, чтобы получить преимущество перед остальными? Оказывается и тут кривая колокольчика помогает.
Вот у вас такая хорошая команда, и приходит время ревью. То есть, кого-то пора на шашлык. А вам все нужны! Что делать? Ответ: нанять кого-нибудь, кого можно потом без вреда для дела пустить на шашлык. А идиот тоже жить хочет. И вы — всего лишь хороший менеджер, вы не бог, вас тоже можно обольстить, ублажить, наконец, просто обмануть.
Вот столько вреда бывает от «эффективного нового менеджмента».

Откуда берутся корпоративные паразиты — часть четвертая

Сегодня я хотел бы поговорить об еще одной причине появления корпоративных паразитов, причем очень неприятной — когда таковой оказался вашим менеджером.
Для начала, давайте рассмотрим взаимоотношения хорошего менеджера с окружающим миром. У него, конечно, хорошие отношения с прямым начальником и начальником своего начальника. Это от них он получает стратегическое направление, цели и задачи. Одновременно, у него хорошие отношения с подчиненными хотя бы на два уровня вниз. Два уровня вниз это критично, поскольку позволяет ему избегать или обнаруживать корпоративных паразитов прямо под ним. Отношения вниз — это то, откуда он получает инфомрмацию о реальности со стороны технологии и возможного. Но это еще не все. У него также хорошие отношения по горизонтали с параллельными менеджерами, если это возможно. Это позволяет ему и его людям иметь нормальную кооперацию, когда для достижения результатов требуются усилия нескольких групп, то есть практически всегда. И наконец, у него есть канал информации от пользователей. Это может быть отношения с маркетингом, может быть сидение на форумах поддержки, могут быть регулярные поездки к крупным заказчикам, но это обязано быть. Это источник информации о реальности области приложений усилий, что нужно пользователям, что нет, каковы их проблемы, вообще, как они делают то или иное.
Это был хороший менеджер. Типичный корпоративный паразит в такой позиции имеет очень хорошие отношения с начальством на три (а если повезет и больше) уровня вверх, но за счет всех остальных связей. Люди на два уровня вниз корпоративного паразита обычно не волнуют вообще, они для него — отвлекающий фактор. Подчиненные на один уровень вниз существенны для него лишь настолько, насколько они не вредят, а помогают его карьере. Другие менеджеры на одном уровне с паразитом — это конкуренты. Сделать им пакость, сорвать их успех, если при этом возможно не оказаться пойманным — это нормальное поведение для паразита. Ну, а уж пользователи в этой картине вообще сбоку-припеку.
Скажем, если начальник группы решил, что пассажирам на пароходе нужны накладные нос и усы, то вся группа работающего на этого начальника корпоративного паразита будет заниматься исключительно носами и усами, и какие там спасательные шлюпки на фиг? Тут люди делом заняты! Усы! Носы!
А теперь, представьте себе, что вы оказались в группе у этого корпоративного паразита-менеджера. Как добросовестный инженер, вы знаете, что спасательные шлюпки нужны, и вам очень трудно убедить себя, что усы и носы важнее их. В общем-то, вы не особо и хотите убеждать себя в этом. Самообман — это яд для ума научно-технических работников. Все мы интуитивно это знаем и боимся как огня. И вот вся группа вокруг вас вынуждена носиться по стенкам и потолку, невнятно выкрикивая «Носы!», «Усы!», «Крепеж носов!», «Краска для усов линяет!!!»…
Для вас это вообще выглядит как какой-то абсурдный тест на лояльность непосредственному начальству. А потом, когда обнаруживается, что краска для усов не только линяет, но еще и канцероген, включается AIM, и тест на лояльность становится еще труднее… Что вы можете сделать?

Обычно выхода три, по крайней мере тех, о которых я знаю:
1.Присоединиться к усато-носатой толпе.
2.Продолжать заниматься спасательными шлюпками.
3.Уйти.

Итак, первый вариант. Кстати, у него даже есть почти логичное обьяснение. В конце концов, фирма поставила вашего менеджера над вами, чтобы он говорил вам, что фирме от вас нужно. Это его работа. Откуда вы знаете, может вообще шлюпками уже давно занят соседний отдел, а вам не говорят об этом лишь потому, что это секретный супер-пупер проект, который должен изгнать с рынка всех ваших конкурентов, по-прежнему занятых в основном усами и носами? Попробуйте сказать вашему менеджеру, что он не знает, что нужно фирме, а вы знаете. В лучшем случае, он скажет, что ваша работа — выполнять его распоряжения, и что это прописано в вашем контракте. Кстати, и правда прописана, контракты по-прежнему делаются по образцу промышленных рабочих и феодальных крестьян, если не вообще по образцам из античности. А в худшем, если вы будете настаивать, вас просто уволят.
Беда, правда, в том, что ваш приятель работает в соседнем отделе и вы отлично знаете, что шлюпками ни они, никто другой в фирме не занимается. А быть создателем «Титаника» может и престижно, но морально дискомфортно. К тому же присоединение к толпе тоже не спасает. Корпоративный паразит по природе своей неэтичен и не платит по счетам. Даже если вы и впряжетесь в создание носов и усов и создаете такие, что паразит получит повышение, для вас это скорее всего ничего хорошего означать не будет. Ну, да, вы сделали из себя хорошую ступеньку для паразита, вот и оставайтесь там, внизу. В общем, может вас и не принесут в жертву, но и выгод никаких от того, чтобы помогать паразиту вы не получите. На свое место после повышения он, скорее всего, поставит того, кто бегал по стенкам и кричал, пока вы красили носы… То есть, другого паразита.
Что еще примечательно, включившись в толпу вы сами стали корпоративным паразитом. Вы стали делать что-то противоречащее интересам фирмы и бизнеса ради личного интереса — чтобы паразит над вами не выгнал вас с работы. Пройдите этот цикл несколько раз, и вам уже и в голову не придет, что может быть как-то иначе. А там, глядишь, и сами научитесь бегать по стенкам. Для этого даже есть куча книг, которая учит подобным вещам. Конечно, слов вроде «паразит» вы там не найдете, все пристойно и политически корректно, но суть именно та. И это еще один способ появления корпоративных паразитов — воспитание внутри фирмы с уже установившейся паразитической культурой.
Вот такие вот дела с первой линией поведения. А как насчет «продолжать играть на своей волынке» и делать спасательные шлюпки. Да, вы можете добиться того, что на пароходе будет достаточно шлюпок и тысячи людей не утонут. Вопрос: какой ценой для вас? Паразиты не прощают таких вещей, ваша «карьера» будет пугать всех остальных в группе и заставлять их слушаться паразита. «Омеги», они вообще полезны в крысиных стаях, а группы управляемые корпоративными паразитами очень быстро приобретают все черты крысиной стаи с вожаком-альфой, бычками-бетами и послушной толпой гамм. И отдельными омегами для битья и примера всем остальным. Вот такой омегой вы и станете, пока от вас так или иначе не избавятся. В общем, опция два тоже малопривлекательна.
Как вы понимаете, я это к тому, что наиболее разумной, на мой взгляд, является опция номер три — уйти. Это еще называется «проголосовать ногами». Конечно, вместо вас возьмут кого-то, кто будет бегать по стенкам и заниматься носами, но рано или поздно, если все нормальные люди будут делать то же самое, в группе не окажется даже тех, кто может красить усы и лепить носы, и группа будет уничтожена силами эволюции. Может одна, может со всей фирмой, но в конце концов, жизнеспособность фирмы — это в первую очередь ответственность высших менеджеров. Если они ставят паразитов вам в начальники, то почему вы должны спасать корабль, который капитан отправил на рифы?

Мне особо нравится другая формулировка опции три, сделанная около двух тысяч лет назад: «Не давайте святыни псам и не бросайте жемчуга вашего перед свиньями, чтобы они не попрали его ногами своими и, обратившись не растерзали вас.» Ссылка кому-нибудь нужна?

Оригинал этих заметок и еще много чего интересонго вы можте прочитать в блоге Элдара Мусаева по адресу blogs.technet.com/eldar/